想你所想,及你所及,“首席产品官”能向你交付什么
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没有产品能力的企业终将会失败!
      创业是九死一生的游戏。根据公开数据显示,90%甚至更高比例的创业公司都会失败,就算拿到了投资,51%的创业公司在5年内也会销声匿迹。当究其陷入发展困境的原因时,发现只有少部分是因为核心团队能力不足,大概有五分之一的比例是因为钱烧完,无法获得新融资(当然这也是因为资本不认可你的团队或产品)。绝大部分死亡原因包括:客户需求没有聚焦、没有持续的产品竞争力或产品规划被竞争对手赶超、定价/成本出现问题、产品质量不稳定、羸弱的营销能力、缺乏商业模式、产品上市时间点不对、业务重心不明确等等,这些统统都是产品方面的问题。说白了,就是客户不喜欢你的产品、你很难通过产品赚到钱。
       在这个抢风口的时代,靠资本这套“外家功夫”的确练得快,但究竟能为企业提供多少修为?源源不断的输出满足用户需求的产品才是本源,练这套“内功心法”在这个浮躁的年代,是个磨人心性的活儿,只要不是自己“No zuo no die”,能够深耕于产品这一环,创业路上很难真正有谁能把你干掉。
有一个真正抓住本源,通过产品厚积薄发,我们都熟知的“低调的足够张扬”的例子:华为。这家企业出身卑微,没有显赫背景2万元起家的公司,在竞争激烈的通信市场用20年时间跻身世界500强,悄无声息的实现了中国企业家的梦想。
      在华为,有三大核心业务流程,IPD(即集成产品开发Integrated Product Development,简称IPD)是其中之一,是九七年任正非到美国IBM学习后引进到华为的管理思想。IPD为新产品开发、解决方案开发、技术开发、定制产品开发、功能领域的创新和开发、管理变革等过程提供了一致的方法论,构建了一种通用的企业创新项目管理语言,它在华为生根发芽,产生了“整体大于部分之和”的系统涌现魔力,并逐步演化形成了一个生生不息动力源泉,对华为的成功崛起功不可没。“产品”成为了这家企业的核心生命力。
      当然,学习华为的IPD并不是我们的目的。“首席产品官”是要把关于“产品”的核心逻辑交付给学员,并让其所在组织能根据实际情况建立属于自己的“产品动力系统”。
智者虑远,见微知著,交付给你完整的“产品动力系统”
      世间万物不外乎道、术、势,但真能解构的清楚、分辨的明白,需要长时期的淬炼。
      组织中层出不穷的各类问题,就如同“打地鼠”游戏,把这里的问题敲打下去了,那里又冒头了。我们在解决问题的时候常常就会陷入这种困局,只关注“怎么打”这个表象,并没有审视问题的本源,我们所有的纠结和挣扎,都是我们上不到更高层面的缘故。
      “首席产品官”培训Stage1的内容,讲的就是这个“高层面”的产品之“道”,当然我们也可以从“系统”的角度来解读它。正所谓“大道至简”,“道法自然”,看清了系统运行的逻辑,有时候不需要特地去解决问题它就会自行消解。
      那“产品之道”的要旨在那?我个人认为是战略、文化、商业模式和投资决策。战略明确了组织目标,文化从价值观的角度通过共识和集体规则指导员工的具体行动,两者相依相存决定着组织生死;商业模式则描述了组织创造、传递以及获得价值的基本原理。投资决策是在保持战略一致和资源有限的前提下考虑如何获得最大商业价值。即“Do the right things”。
      Stage2的内容是在“Do the right things”的原则下“Doing things right”。即“以道御术”,包括产品生命周期如何管理和具体的产品开发流程、市场研究怎样开展,以及在这几个过程中应用到的各种工具该如何使用。与客户不断交互降低不确定性并持续满足个性化的需求。
      Stage3是让学员基于各自的现实问题进行实战操练,它是区别于其他产品类课程的差异化特色,这对我们和学员来讲也极具挑战。这种千锤百炼获得的微观层面的极其细腻的操作手感,需要学员和我们一同努力,形成像我们日常走路动作一样的无意识热认知系统。
这种“热认知”也是我个人认为的最重要的“产品之势”:对特定行业在技术方面的洞察力、以及对人性的极致感受力。因为它相当重要,所以在后文我想更进一步的做一分享。
      这里额外插一句,从产品的的角度理解“创业和创新”,个人认为“创新”等同于这个“系统”的驱动力,而“创业”就是在时间维度上对这个“系统”不断迭代演化的过程。
洞察人性,发现自我,交付给你质朴的“人生底层逻辑”
      谈到产品就不能抛开用户,抛开对人性的理解,因为产品是有“温度”的,是产品有别于科技的本质。
      我们在日常工作中就会接触到很多创业者,“以客户为中心”成为了他们一句空洞的口号,而实际上沉浸于产品功能和技术指标的优越感中自恋到无法自拔。
      优秀的产品功能和技术指标是评价一个好产品的充分条件但绝不是必要条件,它有时会显得冗余,甚至会带来成本劣势。
      那做产品的核心能力究竟是什么?不言而喻,做产品要洞察用户,了解用户的使用场景和通过我们的产品或服务触发的用户情绪。
      其实我们可以思考这样一个问题,我们通过教育和学习获得的满足究竟是什么呢?解决的是对缺乏竞争力,对认知盲点的“焦虑感”。同样,医疗美容产品解决了人们对青春流逝的“恐惧”。时尚服装、奢侈品让人们产生了“优越感”。而通过手机分享体验并获得反馈,满足了人们的在其社交关系中的“存在感”。
      而这些触发的都是情绪,解决的是各种困扰和焦虑、获得满足的兴奋和喜悦。所以产生了情绪触动,用户愿意重复使用产生依赖感的产品才是好产品,而哪些索然无味,不动不痒的,只能沦为鸡肋,也就不太可能成功。
      当然,做产品也是一个设法攻破“陌生人”防线的过程,也是让你的产品迅速扩张的过程。这里我想说一位产品设计大家——深泽直人。
      没有说明书的产品才是好产品,上述动作几乎是在用户完全没有意识的状态下自然发生的,通过设计师有意识的设计,让用户在几乎无意识的情况下被满足、被愉悦、被方便。一个产品如果引发用户启动意识,让用户思考,产生了对陌生事物的排斥感,其实就是在推开用户。
      一款产品“没有表情,没有声音”,它是如何在人们之中传播并扩散开。这其实也是一个人在现实生活中成长的路径。把自己当成一个品牌来塑造,让一个陌生人开始接受你,进而融入到一个圈子当中,通过交流反馈,不断自我迭代,动手优化,着手改变,贡献价值获得收益。
      同样我们还可以用这套产品观来看待一个集体或个体,这是一个很实用的道理。比如你深处的“系统”是一个什么样的结构?你在哪一“层”?如何看清和相邻“层”进行链接和互动也是在看清自己的资源和关系,这是这个时代的人最重要的一种认知能力。又比如看一个人的成长,你不能看他的表象,他喜欢什么,做了什么,而是要观察他敬畏什么,他的内在的驱动力,稳定性、能量和自我疆界。
      参加“首席产品官”,它的价值不仅仅是为了帮助组织开发一款产品,更重要的是在人生的大格局下,活出最精彩的自己。

产品思维,开放协作,交付给你破解“达尔文死海之钥”
      成果转化的“最后一公里”是我个人所在的工作环境下被大家经常讨论的问题。成果转化是经由商业化部门将实验室的科学发现转变为有价值的产品的过程,这过程相当冗长、复杂和艰难,还真不是表面上那“一公里”。
      近年来我国“科技成果转化”三部曲及其他促进技术扩散的政策法规从制度层面上已建立了良好的基础。当然美国早有相近举措,其1980年颁布的拜杜法案是一个很好的例子,法案颁布前,许多的科学研究都是由联邦政府拨款资助的,申请专利项目就算完成了。从政府的角度看,他们拨了钱,取得了发明创造的专利以后,负责科技项目拨款官员的任务也算完成了。结果是大量的专利被束之高阁,没有转化为产品,这当中存在着大量的资源浪费。拜杜法案规定科学家或者他们所在的机构,有权选择使用其商业开发权。知识产权仍然归政府所有,但是商业开发权,可以由科学家或者他们所在的机构拥有,他们可以进行产品的转化,从中得到的收益归他们所有。这一下子就激发了科学家把思想变成产品的积极性,科学研究和商业利益之间的隔阂被打通了。
      有了原始的利益动力,还要有一个合理的分配机制。在麻省理工,有一个1:100的故事,就是说每1块钱的科研投入,需要100块钱的商业运作,才能把思想转化为产品。这背后就是他们不断摸索出来的,从一个想法变成一个产品所应有的制度安排。这个科学家他开始的时候很可能不服气,当然最后他肯定愿意这么做。因为他百分之百占有这个专利所得到的好处,远远没有他占百分之一通过成功地转化为产品所得到的收入大。
      利益地基确立后,就是实打实的动手打磨产品做一名“匠人”了。动手能力是我们中国孩子普遍缺乏的能力,传统认知下我们也认为学“手艺”很低端。相反我们所熟悉的产品大神马斯克就非常擅长工程技术,这源自他的父亲,他让马斯克从小就学会了DIY,如果想要一个东西,就用自己的双手做出来。而我们从小背诵记忆那些公式和定理,善于做理论分析,也成就了我们在理论学术上的世界级人才,但是我们很长时间以来都极为缺乏天才的工程师。
      利益基石、工程能力这些要素必不可少,但并不一定非要“集于一人之身”。在分工协作日益精细化的今天,你要做成一件事就必须做到开放。以“熵”的角度来看,组织要可持续的展现“生命活力”就要建立开放架构,与外部交换物质能量,以保持技术和业务的与时俱进。科学家、工程师、企业家们需要打破组织边界进行开放式协作,他们需要认识到他们所做的工作并不是孤立的,而是一个更大的流程中的一员,同样要认识到这个流程内的复杂依存关系。
      这个“更大的流程”就是产品,就是以上利益基石、工程能力、开放协作的集成载体。就是解决成果转化过程中科学技术研究与企业经营的分离的关键问题的核心所在。“首席产品官”值得你一听!